大力发展零售业务，正在成为我国商业银行的共识。而近两年平安银行的零售业务转型一路领跑、逆势而上。

鲜为人知的是，在业务转型的过程中，平安银行静悄悄地启动了组织转型。如果说打造智能化零售银行是其业务转型的目标，那么敏捷转型就是业务转型成功强有力的组织保障。

确立战略  组织转型

“发展零售业务是平安银行始终不变的初心。”平安银行行长特别助理蔡新发日前表示。两年来，平安银行主要做了三件大事：第一，确立了“1-2-3-4”战略，即一个尖兵（以LUM带动AUM；以信用卡带动借记卡）、两大能力（加强、完善大数据和账户能力）、三新三变（三新指社交化、在线化和远程化的经营模式，三变指组织、网点和产品注入互联网基因）、四轮驱动（四大业务发展模式）。第二，战略落实到位，加大投入，增强能力，尤其是聚焦科技。在整体业务费用下降的情况下，科技投入同比增长20%。全年零售业务引进人才2000多名，其中技术人才占一半，比重最高。第三，组织转型与业务转型同行。该行认为，如果一个开发产品的流程有七八个决策的人，需要反复审批，层级这么多是很难做到快速响应客户的。这也是平安银行为何要在业务转型的过程中进行组织转型的根本原因。

敏捷试点成效显著

平安银行敏捷转型的目标包括产品上市速度加快、员工积极性增强、流程精简和优化，最重要的是提升客户体验，让客户更满意。

平安银行的设想是从业务入手，让信用卡先敏捷起来，成立敏捷团队，试点三个月，总结经验教训，把敏捷的机制逐步推进。目前，信用卡从产品开发到市场推广从原先的23周缩短到9周左右，压缩了60%的时间，试点业务流程大大优化。由于产品和服务体验的创新，平安银行的客户满意度和推荐度皆大幅提升。

蔡新发表示，转型过程中最可喜的是“人敏捷”。“我们看到了整个团队的成长，大家的工作热情高涨，成就感、积极性和主人翁意识也增强了。敏捷是一套非常好的人才发现机制，很容易发现自主性强、解决问题能力强、协调能力也强的人才，一大批中层和一线高潜员工脱颖而出，成为储备人才。”

内外合力推动敏捷变革

平安银行认为，中国银行业面临着监管趋严和市场环境的变化，金融机构敏捷转型的重要性和必要性不言而喻。而真正的敏捷是从理念到文化的一次变革，唯有自上而下、内外并举才能真正的推动敏捷转型。

首先，敏捷变革是关乎顶层设计，必须自上而下推动。在传统银行庞大的组织内，强大的惯性无处不在。CEO的亲力亲为有助于初期破冰和取得阶段性成果，出现问题要随时跳进去解决。保障资源调配 、打造敏捷文化更需要一把手全程关注。另外，当团队取得成绩时，应及时表示肯定，提振团队士气。

其次，指导和实施中引入外部力量。虽然平安银行有IT团队，有CTO，但在与组织其他部分融合的时候并不是推动者。由熟悉金融生态和敏捷的外部机构来指导会比较客观，有说服力，也更容易得到团队认同。在实施中，经验丰富的外部敏捷教练能够很好地指导团队发现问题，解决问题，少走弯路。

再次，做好高中层的思想工作。中层和基层员工对敏捷是欢迎的，反倒是高中层的阻挠比较明显，往往是高层中的保守派和职责发生变化的中层主管会产生反弹和抵触。高中层要意识到转型的必要，树立壮士断腕的决心，并且把这种信念传达到团队。

蔡新发表示，中国银行业面临监管趋严和市场环境的变化，敏捷变革的时机已经成熟。银行业必须迎合移动互联网和智能化时代用户的需求，提升自己的能力。这一规律在过去几年中已经不断被证明。

网友评论