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站在十字路口的城商行该走向何方?
www.hebmoney.com  2019-11-04 07:19:15  河北理财网
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19957月,深圳城市合作银行开业,城商行登上银行业大舞台。“服务地方经济、服务小微企业、服务城乡居民”,作为地方经济的参与者和见证者,城商行享受过高光时刻,也在区域经济小天地中慢慢与行业脱节,被时代大潮打个措手不及。

二十年前,城商行为化解地方金融风险而生,不辱使命、从弱到强;二十年后的今天,城商行再次站上十字路口。

由弱到强、从盛转衰

“一直在改革,从未停止过”,有从业者对城商行发出如此感慨。

改革的起点,要从城市信用社讲起。

1979年,国内首家城市信用社于河南驻马店成立,7年后,国家将城信社定性为“群众性合作金融组织”,明确要求不得办成银行。

不是银行,类似银行,各地对城信社表现出极高的热情。1993年底,城信社数量接近5000家,平均每个县设有3家;总资产1878亿元,约占GDP5%

同所有大跃进式扩张的金融机构一样,城信社很快成了区域金融风险的源泉,集中整顿紧随而至。1995年,监管开始推动将城信社组建为城市合作银行(后更名城市商业银行),并明确“不再批准设立新的城市信用社”。

褪去合作组织的躯壳,城信社被抛入故纸堆;披上商业银行的外衣,城商行登上历史舞台。

因收拾烂摊子而生,城商行“继承”了城信社的不良资产,先天羸弱,相比国有大行和全国股份制银行,一直处于尴尬境地——资本少、规模小;资产差、不良高。2002年末,城商行账面不良率超过30%(五级分类口径可能超过50%),之后的几年里,累计处置近千亿不良资产,才将不良率降至3%以下。

受地方支持、与地方捆绑,也成为城商行的鲜明特点。以北京银行为例,2004年末,单一地方大客户授信占比接近九成。这是个案,却极具代表性。自成立之初,城商行一直限定在“为本地区经济发展尤其是城市中小企业发展提供金融服务”上,在地方政府支持下,城商行是地方大项目的重要参与者,存贷款规模不难与四大行(限地方分支机构)比肩。

不过,做了区域龙头,城商行的发展也就遇到了瓶颈——客户集中度高、抗风险能力差,且增长没了空间。若要百尺竿头更进一步,突破区域限制是唯一途径。

2005年,银监会探索对实力较强的城商行放开区域限制。次年4月,上海银行宁波分行开业,成为城商行首家异地分行,北京银行、南京银行紧随其后,区域限制的枷锁被打破了。

新的空间被打开,但真正的转折点出现在2009年。全球金融危机后,4万亿刺激政策出台,大量项目上马,信贷资源告急。监管放松异地扩张限制,城商行抓住机遇,短短两年时间,总资产接近翻番。

两年后,天量流动性副作用显现,CPI一度超过6%,适度宽松的货币政策转为稳健,银行的大跃进式扩张,变得不合时宜。2011年两会期间,高层领导剑指城商行跨区域扩张,“我批评了他们(北京银行),我一打个盹,你们就跑了。北京还不够你们干的,你们跑了,北京谁来管?”

之后,城商行的扩张慢了下来;再之后,实体经济放缓、不良资产爆发,银行业告别“躺着赚钱”的黄金时代。

全面向好成为过去,区域分化时代来临。全国性银行尚有腾挪空间,城商行与一城一地深度捆绑,不得不靠天吃饭——地方经济平稳,城商行可免受波动影响;地方支柱产业垮了,城商行好日子也就到头了。

2015年,有39家城商行利润负增长,主要集中在中西部地区,而在东部沿海地区,城商行利润增速仍能领先行业。

与区域捆绑,变成一种桎梏。为摆脱桎梏,城商行在如火如荼的互联网大潮中,看到了曙光。

追逐互联网大潮:失败的尝试

对互联网跨越时空的变革意义,城商行是银行业内最早的觉醒者。2013年下半年起,城商行率先扛起互联网转型的大旗,近一半的城商行上线直销银行,将宝宝理财、智能存款、消费贷款等定制化产品搬到网上。

赶上了风口,结果却不理想。以北京银行为例,2013年推出国内首家直销银行,至2017年末,累计拓展行外客户27万户,直销银行客户数仅占个人客户数的2%,储蓄余额仅占零售储蓄余额的1%

互联网不受时空的限制,与规模效应相伴相生,本就是强者的游戏——一款APP做不到业内前五,就享受不到互联网自我加速的红利,只能靠补贴和优惠打持久战,而只有巨头才有持续补贴的实力。在互联网金融这个赛道上,既有BAT、苏宁金融这样的互联网巨头,又有六大行、银联、全国股份制银行这样的金主,城商行凑上去,没有胜算。

城商行是典型的中小银行,平均总资产不到2400亿元,超过5000亿的只有13家(2017年数据);年平均利润不足20亿,抵不过比大行一年的科技投入。此外,互联网金融和金融科技考较的是个人业务,城商行的个人业务却先天不足——个人贷款占比不足两成,且以房贷为主;个人存款占比不足三成,且主要由代发薪、代发养老金等地方倾斜性业务转化而来。

无论是资金实力、业务禀赋还是人才储备、科技实力,城商行都缺乏胜算,对互联网转型应有正确的认识——APP是提高用户体验的工具,但不能把银行的未来寄托在互联网上;科技是提高业务效率的手段,但不可把金融科技本身当成目的。

一句话,将互联网和金融科技看作工具,是务实;若看作风口,则属激进。

不少城商行却把互联网浪潮看作弯道超车的机遇,自然是越努力、越受挫。就如高三冲刺班里那些因努力过头而夜夜失眠的同学一样,勤奋地让人心疼,结局却是注定的——名次越来越低。

到后来,城商行们基本放弃了直销银行,踏踏实实做起手机银行。直销银行和手机银行都是APP,都属互联网玩法,有什么区别呢?

心态不同。

直销银行被视作转型先锋军,只提供有吸引力的定制化业务,在产品创新、利率定价上积极向互联网金融靠拢,反映的是银行追逐风口、弯道超车的心,意在突破区域限制,直销银行本身即是目的;

手机银行则是网上银行的移动端延伸,面向全量用户提供全量业务,意在为用户提供更好的产品体验,是顺应用户要求、进行渠道升级的常规做法,手机银行只是业务渠道,留住用户才是目的。

手机银行和直销银行的结局是相似的:不温不火。不过,直销银行的不温不火被视作一种失败,手机银行则能不温不火地心安理得。

期待不同。

后院失火

还有更糟的事,在城商行焦虑互联网转型的时候,后院失火了。

2017年以来,互联网巨头与地方政府密集签署战略协议,紧接着,巨头们拿下水电煤缴费场景、拿下公交地铁出行场景、拿下社保公积金查询场景、拿下医疗教育场景,继而,巨头们上线公积金贷款、上线个税贷款、上线社保贷款。巨头们全面“入侵”区域金融,城商行最坚实的腹地,正在被蚕食。

城商行的个人业务一向大而不强,全靠政务类场景支撑,代发补贴、代办市民卡、代发公务员工资等业务,为城商行带来最基础的核心客群,继而拓展储蓄存款、消费金融、个人理财等业务。比如说,上海银行40%的个人存款由养老金代发客户贡献(20156月末数据),江苏银行一半以上的新增消费贷用户由代发薪用户贡献(2016年以前数据)。

时至今日,城商行们在地方支付场景搭建上已颇有建树,如西安银行的“西银在线”支付平台,覆盖了交通、政务、医疗、社区、旅游、餐饮等本地支付场景;兰州银行搭建了集电子政务、电子事务、电子商务为一体的“三维商城”及“牛肉面O2O”等平台。问题是,当巨头们发力区域场景时,虽是后来者,但携规模优势,以全国性生态对抗区域性生态,降维竞争,不难做到后发先至。

当本地政务类、民生类场景被攻陷,城商行大厦最底层的基石开始松动了。小龙头尚有余力反击,总资产规模3000亿以下的小机构,几无还手之力。

于是,城商行试图通过结盟来弥补个体弱小的不利局面,如“西部联盟”、“鄂赣皖湘四省城市商业银行《战略发展业务合作协议》框架”等。不过,联盟毕竟是松散组织,强化单项业务合作绰绰有余,对抗互联网大潮则力有不足。

互联网的大潮必然加速零售业务的集中化,这是不可逆的趋势。零售业务,弱者恒弱、强者恒强。

互金巨头虎视眈眈,城商行与全国性银行在零售转型上的差距,也越来越大。2017年末,15家全国性银行(基于数据可得性,只选取上市银行)个人贷款占比为38.4%,八年提升17.3个百分点,同期25家代表性城商行仅录得12.5个百分点的增长。全国性用户首先是区域性用户,全国性银行多发展一个用户,城商行就少了一个本地用户。

挑战还远不止这些呢。

雪上加霜

几个月前,一位在城商行工作的朋友和我聊天,吐槽这几年没学到太多东西,让我有点诧异。

这家城商行总资产过了万亿,一向以互联网转型著称,朋友负责消费金融的风控建模,正是核心业务的核心岗位。在我看来,他应该享受着风口岗位上的快速成长;他自己的感受却是,业务一直在浅层打转,没多少前沿东西。

据他介绍,这家城商行仍未摆脱对公文化,零售业务从01、从小到大取得了一些成绩,靠的也是发掘存量资源,到了一定规模,就遇到了增长瓶颈。

当下,行内正在与各式各样的开放平台寻求流量合作,不过在他眼里,这种合作模式,规模在增长,能力在蜕化,无疑饮鸩止渴——离行里口口声声宣称的互联网转型,越来越远了。

类似的员工吐槽,我从别处也听过一些。

地方代发类业务为城商行沉淀了大量中老年客户,衍生出大量存取款基础业务,在全国性银行推动业务线上化时,城商行的线下网点却丝毫不显冷清——为中老年用户服务,基层员工越来越忙碌,工作内容却越来越单调;

与少数对公大客户的捆绑关系,让一些城商行存活不愁,固守着喝酒吃饭、关系维护的旧模式,领导干部思想陈旧,却又喜欢折腾,被吐槽为“对外越无能,对内越过分”;

……

一直以来,城商行被认为船小好调头,更具创新能力。不过,以监管套利型创新上——表外、非标、同业、买返、票据等,城商行的确表现出了中小银行的灵活性,而当下基于互联网和金融科技的创新,非其所长。

在这种背景下,城商行越来越留不住人才。

留不住人才,产品和服务就上不去,吸引不了用户,只能日益退缩于关系型业务的堡垒,日益跟不上潮流,越来越留不住人才……。慢慢地,便陷入这种恶性循环的泥潭中,越努力、越受挫,陷入无尽的迷茫。

社会进步不止,新陈代谢不息,我不想鼓吹任何难题都有一把钥匙,事实上,没什么能长存不朽。

城商行顺应地方经济大潮而兴。不过,大干快上搞基建的大潮过去了,与地方大项目相荣相生的城商行已完成了历史使命。现在,经济体在召唤新型的银行组织,那些不能及时进化的机构,注定随曾经的辉煌一道灭去。

那,有没有出路呢?

天无绝人之路

从来就没什么绝境。

在美国联邦存款保险公司担保的7400余家银行中,有 27 家专业化的信用卡银行,116 家以汽车贷款为主的消费信贷银行,796家专业抵押贷款银行,4700多家专业企业贷款银行。

企业贷款银行是信用卡银行的174倍,说明了什么?信用卡作为零售业务,集中度高,只能容纳少数机构存活;企业贷款作为对公业务,集中度低,中小机构可尽情撒欢。

作为中小银行,去追逐集中度高的零售业务,与大家伙们争抢仅有的几个名额,无疑如逆风前行;聚焦集中度低的小微企业金融,才能扬长避短,争得一线生机。

时光一晃而过,城商行早已从小不点长成茁壮树林,截止2017年底,城商行总资产近32万亿元,行业占比接近13%

二十多年来,行业风云变幻,新模式辗转浮沉,很多东西都过时了,不过,像泰隆银行扎根区域、聚焦小微的“三品、三表、三三制”的精髓,何曾过时过?

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